Af en toe vraagt een manager mij hoe het teamoverleg verbeterd kan worden, omdat er niet veel uitkomt. Dan neem ik een paar keer deel om te zien hoe het overleg is georganiseerd en verloopt. Wat ik dan zie is dat er in het teamoverleg steeds slechts een paar mensen aan het woord zijn, zoals de manager die de notulen en agenda bespreekt, de koers presenteert en meedeelt welke ontwikkelingen er gaande zijn in de organisatie, plus wat praktische zaken. Daarnaast enkele medewerkers, met bijvoorbeeld een coördinerende functie in het team, die een presentatie over ontwikkelingen op hun afdeling of in hun team geven.
Er is wel gelegenheid tot vragen stellen en af en toe vraagt iemand ook wat, meestal iets heel praktisch, maar de overgrote meerderheid luistert alleen maar en vraagt of zegt niets. Het is vooral een top-down overleg. Ook heeft het merendeel de notulen niet bij zich, misschien wel gelezen, maar ze lijken niet voor hen bestemd; ze doen er niets mee, of ze kunnen er niets mee. Kortom, het grootste deel van het team heeft een passieve rol in het teamoverleg.
Van passief naar actief
Nadat ik heb deelgenomen aan één of twee overleggen en me een beeld heb gevormd van de situatie, bespreek ik met de manager een aanpak om van een passief naar een actief overleg te komen. Daar is wel enige moed van de manager voor nodig, want ik stel een bottom-up aanpak voor, waarbij de manager er vertrouwen in moet hebben dat het team zelf aan de slag gaat, inhoud aan het overleg kan geven en resultaten gaat boeken. Dat is best lastig, want tot dan toe heeft het team in het overleg niet laten zien daartoe in staat te zijn.
De bottom-up benadering
In het eerstvolgende teamoverleg neem ik als procesbegeleider de leiding. Ik vertel het team dat we een nieuwe koers gaan varen met teamoverleg actieve stijl. Aan de hand van een PowerPoint leg ik uit hoe we dat gaan doen. Ik vertel dat me is opgevallen dat in de overleggen die ik heb bijgewoond de overgrote meerderheid van het team een luisterende rol had en dat ik dat jammer vind, want op die manier wordt het potentieel aan expertise, kennis en ervaring van de aanwezigen nauwelijks benut. Ook merk ik op dat het geen overleggen zijn waar deelnemers energie van krijgen.
Inventariseren van problemen die werkplezier verhinderen
Vervolgens vraag ik alle teamleden op een post-it in één onderwerp – een werkgerelateerd probleem of vraagstuk – te noteren dat ze heel graag veranderd zouden willen zien. Het gaat om een onderwerp dat hun werkplezier in de weg staat, waar ze hoofdpijn van krijgen of zelfs ‘s nachts van wakker kunnen liggen. Een onderwerp dus dat heel dicht bij hen zelf ligt, met een sterke persoonlijke beleving of emotie. Een probleem dat, als het is opgelost, tot een zucht van verlichting leidt en het werk een stuk leuker maakt. Bij het oplossen van dit soort vraagstukken hebben mensen een groot persoonlijk belang, dus willen ze zich daar graag actief voor inzetten. Er is heel snel draagvlak om ermee aan de slag te gaan.
En dan aan de slag
Ik laat vervolgens alle post-its op een flip-over plakken, cluster soortgelijke onderwerpen en vraag het team even de tijd te nemen om alle post-its goed te lezen. Vervolgens laat ik hen met stickertjes de top 3 aan onderwerpen bepalen die het hele team graag opgelost zou willen hebben.
Daarna vraag ik het team of ze hun naam willen zetten achter één van de drie onderwerpen uit de top 3, waarmee ze zelf aan de slag willen. Zo worden er drie teams gevormd, die ik vervolgens vraag om voor een volgend teamoverleg, waarvan de datum in overleg met het hele team bepaald wordt, een presentatie voor te bereiden over hun onderwerp, met een analyse van het probleem en een plan van aanpak hoe het probleem op te lossen. In de periode tot aan het volgende teamoverleg krijgen zij de gelegenheid om hierover in de drie teams met elkaar aan de slag te gaan.
Met ondersteuning van manager en procesbegeleider
Voor het team is deze werkwijze nieuw. Daarom is het makkelijk voor te stellen dat zij wel enige ondersteuning en begeleiding van hun manager en van mij als procesbegeleider mogen verwachten.
De manager biedt ondersteuning door te faciliteren: wat hebben de teams nodig aan (management)informatie en middelen, zoals beschikbare tijd voor overleg, een vergaderruimte, misschien ook toestemming om bepaalde zaken aan te mogen schaffen.
Ik help de teams procesmatig in het ontwikkelen van hun competenties zoals efficiënt en effectief vergaderen, leren luisteren en feedback geven, omgaan met emoties, probleem analyse, creatief en probleemoplossend leren denken met behulp van creatieve denktechnieken zoals brainstormen en, mindmappen, presentaties voorbereiden, werken met de Deming Cirkel om een proces van continu verbeteren te creëren, etc.
De teams nodigen de manager en mij daarvoor uit als zij dat nodig vinden. Intussen houden we natuurlijk wel een vinger aan de pols door geregeld te infomeren hoe het gaat.
Verandering kost tijd
De verandering van een actief naar een passief team gaat niet zonder slag of stoot, kost in het begin veel tijd en aandacht en is zeker niet snel gerealiseerd. Maar na een half jaar is er al een kentering zichtbaar; de teamoverleggen zijn levendig, iedereen doet mee, er is energie, werkgerelateerde problemen worden aangepakt en opgelost door het team zelf. En door bovendien iedere keer aan de teams te vragen of hun plannen van aanpak passen bij de koers van de organisatie, lopen de plannen niet uit de pas en leveren de teams een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van hun eigen organisatie in de gewenste richting.
Ook een actief teamoverleg in uw organisatie?
Als u ook van een passief naar een actief teamoverleg wilt, dan kom ik graag bij u langs om te bespreken hoe dat bij u gerealiseerd zou kunnen worden.