Soms maak ik tijdens een teamoverleg kennis met een boos team. Je merkt dat er spanningen zijn tussen teamleden. Er wordt niet naar elkaar geluisterd en veel door elkaar gepraat. Men laat elkaar niet uitpraten. Iedereen is vooral bezig met zijn eigen belangen en gunt de ander weinig.

Manager moet het maar oplossen

Inhoudelijk gaat het vooral over allerlei operationele zaken die niet goed lopen. Niemand neemt er de verantwoordelijkheid voor, bang om nog meer werk erbij te krijgen. De werkdruk wordt als hoog ervaren. De problemen worden voor de voeten van de manager gegooid; hij moet het maar oplossen. Alle problemen worden genotuleerd, maar het zijn er veel te veel. Je kunt op je klompen aanvoelen dat de manager al deze problemen niet kan oplossen of er in het volgende teamoverleg een antwoord op heeft.

Veel frustratie

Bij de opening van het overleg, als de notulen worden doorgenomen, begint de frustratie al, want met de meeste actiepunten van het vorige overleg is niets gebeurd. Als dit zich een aantal keren herhaald, is het vertrouwen van het team in de manager helemaal weg. Er wordt flink gemopperd. Ze vinden het overleg nutteloos en vervelend.

Feedback geven

Omdat ik als coach een buitenstaander ben, geen deel uit maak van het team en daardoor een neutrale positie inneem, kan ik makkelijker dingen benoemen en bespreekbaar maken dan iemand uit de organisatie. Ik vraag aan het team of ze het goed vinden dat ik hen vertel wat me is opgevallen. Dat willen ze meestal wel horen in de hoop op verbetering. Ik vertel over wat ik heb waargenomen, dat ik een boos team zie, met mensen die niet naar elkaar luisteren, heel veel problemen hebben en vinden dat de manager die maar moet oplossen.

Draagvlak verkrijgen

Ik vraag hen ook waarom ze in vredesnaam teamoverleg houden als het toch niets oplevert. Kunnen ze er niet beter gewoon mee ophouden en die tijd nuttiger besteden door gewoon aan het werk te gaan? Dit overleg is toch zonde van de tijd en de werkdruk is toch al zo hoog….? Deze vragen stel ik doelbewust, om het team aan het denken te zetten over de waarde van het teamoverleg. Na een korte stilte krijg ik meestal tegengas. Ze hadden hier niet gezeten als ze teamoverleg onbelangrijk hadden gevonden en ze vinden ook dat er wel degelijk overleg nodig is. Dan weet ik dat we met elkaar aan de slag kunnen om het overleg zinvol te maken voor iedereen.

Vergadertraining on-the-job

Voor alle duidelijkheid: vergaderen en overleggen is óók werk, hard werken zelfs en als het goed gedaan wordt levert het heel veel op: goede ideeën, visie, draagvlak voor beleid, plannen van aanpak, concrete acties en opvolging ervan, besluiten, heldere taakverdeling, betrokkenheid en werksatisfactie.

Op het moment dat ik weet dat het team tóch overleg wil, ga ik met vergadertechniek on-the-job aan de slag. Ik ga het team niet uitleggen wat vergadertechniek inhoudt of een training vergadertechniek geven, maar ik laat hen zelf laten bedenken en beslissen over wat ze willen. Daarbij komen alle aspecten van vergaderen aan bod.

Wat is het doel?

De eerste vraag die beantwoord moet worden is met welk doel ze in dit teamoverleg zitten. Als we het doel van het overleg met elkaar helder hebben gekregen en iedereen het hierover eens is, volgen alle andere aspecten van vergaderen, waarbij ik hen steeds vraag wat en hoe ze dat willen.

Vergadertechniek

Ik vraag hen hoe ze denken op effectieve wijze met elkaar te kunnen overleggen en communiceren en vraag ook wat daarvoor nodig is. Ik noteer de reacties op flip-over. We stellen spelregels met elkaar op over naar elkaar luisteren en elkaar uit laten praten, over vragen stellen, doorvragen en samenvatten, hoe tot besluiten te komen, hoe tot duidelijke acties te komen en hoe we die gaan opvolgen, hoe ze elkaar gaan aanspreken over zaken waar ze last van hebben, over hoe ze een prettige sfeer kunnen creëren, enzovoort.

Vergaderrollen

We bespreken wat ze verwachten van de voorzitter – meestal de manager –  van de notulist en van elkaar tijdens het overleg, bijvoorbeeld in agenda bewaken en tijd – en sfeerbewaking. Ik vraag hen wat ze belangrijk vinden voor de voorbereiding op het overleg, van actief deelnemen, besluitvorming, enzovoort. De manager doet ook mee met deze discussie en geeft zijn zienswijze vanuit het perspectief van de manager, maar zijn mening wordt niet opgelegd aan het team.

Vergaderstructuur

Het doel van het overleg hebben we al vastgesteld met elkaar. Op basis daarvan bespreken we welke punten er dan op de agenda van het overleg moeten staan en welke niet, omdat die niet bij het doel van het overleg passen. Ook bepalen we wat vaste agendapunten zijn, welke variabele agendapunten er eventueel kunnen worden ingebracht en met welk doel agendapunten op de agenda worden gezet; ter informatie, ter discussie- en meningsvorming, ter besluit, etc. Ook bespreken we wanneer de agenda uiterlijk moet worden opgesteld en verspreid. En hoeveel tijd het teamoverleg mag kosten.

Relatie tot andere overleggen

We bespreken ook het doel, de inhoud en de vorm van de notulen en wanneer deze uiterlijk naar het team moeten worden gestuurd zodat besproken acties worden uitgevoerd en ter voorbereiding op het volgende overleg. We bespreken ook hoe het teamoverleg aansluit op andere overleggen: welke agendapunten, acties en besluiten moeten ook op de agenda van die andere overleggen worden gezet en welke punten uit andere overleggen moeten terugkomen op de agenda van hun  teamoverleg.

Mijn rol als teamcoach en procesbegeleider

Over al deze zaken discussiëren we met elkaar, om zo tot besluiten te komen waar de meerderheid zich in kan vinden. Als procesbegeleider zorg ik ervoor dat deze discussie ordelijk verloopt, óók bij meningsverschillen. Ik structureer de discussie op flip-over, zodat iedereen het goed kan volgen. Deze flip-overvellen worden naderhand uitgewerkt in de notulen.

Try-out periode en resultaten

Als we alle zaken hebben besproken die van belang zijn om tot een effectief en prettig teamoverleg te komen, spreken we een try-out periode af, waarin we de nieuwe wijze van overleggen gaan toepassen. Ieder volgend teamoverleg wordt door mij afgerond met een korte mondelinge evaluatie: wat ging goed wat kan beter, zowel inhoudelijk als procesmatig? Na een aantal overleggen evalueren we grondig wat de effecten van het teamoverleg nieuwe stijl zijn.

Gaandeweg worden de overleggen steeds beter: er wordt naar elkaar geluisterd, het team komt tot heldere acties en besluiten en deze worden uitgevoerd en opgevolgd. De manager krijgt een faciliterende rol en wordt daarvoor steeds meer gewaardeerd. Het heeft ook effect op de werkdruk en het werkplezier. Het boze team is verleden tijd. Er wordt samen gewerkt aan processen van continue verbetering. Successen worden besproken en gevierd.

Ook een teamoverleg zonder boosheid en frustratie?

Als teamcoach en procesbegeleider kom ik graag bij u langs om te bespreken wat ik voor u en uw team kan betekenen. Ik schuif graag een paar keer aan in het overleg om te zien en te horen waar de schoen wringt. Daarna ontvangt u van mij een maatwerk voorstel, want geen team is hetzelfde.

Vraag een gratis
kennismakings- en adviesgesprek aan